移動的2000年有多重要

集號吧丨發(fā)表時間：2020-04-09丨訪問量：472

[摘要]?都知道國內(nèi)的三大運營商中，移動是客戶多時間久的。而對于移動來說，2000年尤為重要。

都知道國內(nèi)的三大運營商中，移動是客戶多時間久的。而對于移動來說，2000年尤為重要。

2000年4月20日，移動集團正式成立。同年6月28日，電信（香港）有限公司更名為移動（香港）有限公司。這是“移動”這個名字次出現(xiàn)在世界通信歷史的舞臺上，移動終于有了自己的名字，當時應(yīng)該很多人預(yù)料到，這個名字將成為后來叱咤風云的行業(yè)巨頭。

而同年的5月17日，原有的電信局，在剝離了無線尋呼、移動通信和衛(wèi)星通訊業(yè)務(wù)后，主體部分成立了電信集團公司。雖然移動集團似乎成立在前，但電信這個名字早已為人所知，并且電信集團繼承了更多電信局的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，因此，人們通常描述發(fā)生在這一年的“電信移動分離”為“電信第二次分拆”。

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電信第二次分拆，其得失功過，這么多年以來一直多有爭議，但如果站在當時的歷史時點，在當時諸如“入世”談判、強化競爭等背景下，當時的管理層基本無暇也無力對分拆的后果予以充分的認識，只是大概感覺到當時的電信（電信局）把固定電話這種傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和移動電話這種創(chuàng)新業(yè)務(wù)捆綁在一家企業(yè)似乎有點不妥，尤其是這二者間還存在替代關(guān)系，分拆似乎成為了必然的選擇。但是，誰也沒想到，被指責為寡頭壟斷的電信在被剝離了移動業(yè)務(wù)后，崛起的移動會成為更大的寡頭，當然，這是后話了。

而其實在2000年，移動的寡頭跡象已經(jīng)有點明顯——

這一年，移動繼續(xù)擴張，完成了對北京移動、上海移動、天津移動、河北移動、遼寧移動、山東移動、廣西移動等7家公司權(quán)益的收購，擴大了公司規(guī)模，實現(xiàn)了對內(nèi)地沿海省、市、自治區(qū)的全線覆蓋，覆蓋近半數(shù)全國人口，服務(wù)用戶數(shù)占內(nèi)地移動通信用戶總數(shù)的53%。

這一年，移動的用戶數(shù)量達到4513.4萬戶，同比增長了189%，約占內(nèi)地同期移動電話用戶總數(shù)的53%。按用戶數(shù)量計算，移動成為了全球第二大移動通信運營商。更關(guān)鍵的是，當時全球很多地區(qū)第二代移動通信服務(wù)已經(jīng)有較高的普及率，發(fā)展進入飽和階段，而第三代移動通信技術(shù)尚未穩(wěn)定成熟，但內(nèi)地的第二代移動通信服務(wù)普及率相對仍低，其市場有著巨大的發(fā)展空間與潛力。

這一年，移動營運收入到達650億元，同比增長68%，凈利潤達180億元，同比增長達到驚人的276%。雖然從賬面上看似乎蒸蒸日上，但肌理以下還是存有隱憂，當時移動電話話音業(yè)務(wù)仍然是移動主要的收入來源，但這個收入來源卻不怎么“牢靠”，由于全面推廣神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)，用戶獲得移動電話服務(wù)的初始成本大大下降，大量低端用戶的加入，移動的MOU和ARPU都在持續(xù)下跌，比如，MOU同比下降了18.1%，只有299分鐘；ARPU則同比下降了26.1%，只有221元，與此同時入網(wǎng)費收入也是呈下降趨勢。

為了解決這個隱憂，移動仍然依循“增強內(nèi)涵與外延增長”的發(fā)展策略，但在具體的執(zhí)行層面有了新的變化——

、在管理層面，移動進一步加強內(nèi)部管理，提高運營水平，同時，啟動了“萬惡”的KPI 考核制度。

這一年，作為一家剛剛走進新世紀的企業(yè)，移動在強化企業(yè)管理上花了很大功夫，主要的方向就是向西方國家學習，怎么學呢？與華為花40億巨資請IBM的咨詢師進駐企業(yè)進行全流程徹底再造不一樣，移動沒有這么大刀闊斧，但相比當時國內(nèi)的大部分企業(yè)來說，依然是相當激進——

移動依靠大大小小的各種咨詢公司，從西方同行企業(yè)“搬運”了很多成功先進經(jīng)驗過來，從某種意義上看，移動那幾年幾乎是憑一己之力養(yǎng)活了國內(nèi)近半數(shù)咨詢公司。而這一年，移動次獲得了佳管理公司的獎項。

在管理方面值得一提的是，移動從2000年開始實行了360度考核體系，對運營子公司進行了全方位業(yè)務(wù)考評，并建立與之相適應(yīng)的激勵制度，而這就是后來讓人聞風喪膽的KPI考核制度的原型。

而關(guān)于這一點的功過得失很難說得清，其功在于強化了對子公司的管控，確保全集團一盤棋，步伐一致地去落實指令；而這套體系的弊端在于抑制了子公司的創(chuàng)新，總部由于長期脫離市場一線，從某種程度上其市場策略是過于理想化、脫離實際的，而集中管控的KPI要求，又讓子公司過于專注去完成那些脫離實際的考核指標，而無暇去關(guān)注市場變化，不能及時通過業(yè)務(wù)及技術(shù)的創(chuàng)新去捕捉市場機會。如果從20年后的結(jié)果來看，KPI考核依我說總是弊大于利的。

第二，在業(yè)務(wù)層面，移動推出很多“首開先河”的全新的舉措，推動移動通信業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的語音服務(wù)向多樣化的增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

這一年，移動率先推出資費套餐服務(wù)，當時共推出了6種不同的資費套餐，分別是98、168、268、388、568、788，如果拿現(xiàn)在的資費套餐和當時相比，會發(fā)現(xiàn)當時的資費貴得讓人咂舌，比如98元的套餐，只包含170分鐘通話，折算下來是6毛錢一分鐘！

這一年，短信息業(yè)務(wù)開始爆發(fā)，短信息使用量在一年間，從季度的5672萬條增長到第四季度的19152萬條，增長幅度高達237.7%，從此短信息業(yè)務(wù)成為后面十年移動收入的重要來源。

這一年，移動率先對渠道進行統(tǒng)一管理，制定了統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)程，統(tǒng)一的企業(yè)標識，并通過業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)（Boss）實現(xiàn)了集中用戶管理，縮短了各項服務(wù)的處理時間，這個舉措在當時絕對是超前的。

這一年，移動把客戶滿意度提到了全新的高度，為了保障客戶服務(wù)質(zhì)量，移動甚至聘請專業(yè)市場調(diào)查公司，通過網(wǎng)上有獎?wù){(diào)查、電話訪談和深入訪談等形式，對客戶滿意度實行動態(tài)監(jiān)控，通過第三方獨立調(diào)查報告改進服務(wù)流程，并隨時發(fā)現(xiàn)和解決相關(guān)環(huán)節(jié)的問題。

這一年，移動開始建設(shè)CMNet IP骨干網(wǎng)，并開通了IP長途電話服務(wù)，為用戶提供新的長途通信選擇。此外，推出了商用的WAP服務(wù)，用戶可以通過移動網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)高速上網(wǎng)（高速？年報中就是這樣說的）。

第三，值得獨立成章來講述的是，這一年移動推出了移動夢網(wǎng)“Monternet”，以全新的業(yè)務(wù)模式，拯救了當時危在旦夕的互聯(lián)網(wǎng)，包括今天的巨無霸——騰訊。

為了推動無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，移動建立了統(tǒng)一的無線數(shù)據(jù)平臺，并利用此平臺推出了移動夢網(wǎng)Monternet，在開創(chuàng)了將互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站和移動服務(wù)合為一體的業(yè)務(wù)模式先河。

移動夢網(wǎng)在當時被定位為移動統(tǒng)一移動互聯(lián)網(wǎng)品牌，是聚集所有移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的門戶。在當年第四季度，移動推出了“移動夢網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計劃”，短短兩個多月時間，全國已有102家服務(wù)提供商簽約，合作開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)市場，由移動提供通信通道和移動信息服務(wù)平臺，由服務(wù)提供商提供移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和業(yè)務(wù)，其中就包括當時處于風雨飄搖中的騰訊。

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當時騰訊和其他很多初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，雖然手握上億用戶，但沒有可靠的盈利模式，日子過得很拮據(jù)，當時馬化騰一度想把騰訊賣掉，只是價格談不攏一直沒賣成。到了2000年，騰訊的春天來了。

移動啟動了"移動夢網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計劃"，其核心是“以客戶聚集者的身份架起服務(wù)提供商與用戶之間的橋梁”，當時官方宣稱以及媒體解讀都認為移動開始以一種平等合作的態(tài)度與業(yè)務(wù)伙伴坐下來討論一些發(fā)展問題，人們?yōu)榇硕鵁釡I盈眶，熱淚盈眶的小伙伴們里面就有騰訊。

當時手握上億用戶的騰訊終于找到了盈利模式，迅速切入到移動及電信增值服務(wù)領(lǐng)域，利用與移動的關(guān)系，成為SP供應(yīng)商。一年時間，騰訊實現(xiàn)了1022萬元的純利潤，生存問題終于得以解決。

可以說移動的移動夢網(wǎng)拯救了一大批像騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商，但對于移動而言，移動夢網(wǎng)似乎并不是什么好的生意，用一句俗話說就是“羊肉沒吃到，惹得一身騷”，移動夢網(wǎng)雖然流量巨大，但給移動帶來的營收貢獻并不怎么明顯，反而，移動夢網(wǎng)由于業(yè)務(wù)流程上存在問題，尤其是在計費、扣費上，這在一定程度上導(dǎo)致了移動用戶對于移動亂收費的刻板印象，這個刻板印象為患很深，直到今天。

這一年，移動在無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上取得了空前的成功，這在一定程度上導(dǎo)致移動在對新技術(shù)的預(yù)判上發(fā)生了偏差，主要表現(xiàn)在對3G的態(tài)度發(fā)生了變化——移動認為大規(guī)模第三代移動通信市場需求的到來可能會比原本市場預(yù)期要晚。而事實上，日本在2000年就正式商用3G，韓國在2001年也啟動了3G業(yè)務(wù)，到2003年歐洲大部分國家，以及美國都悉數(shù)啟動了3G業(yè)務(wù)，而移動一直到2009年才推出3G服務(wù)。

后，還是談一下員工工資。這一年，移動在員工工資上的支出為39.91億元，同比增長了76.9%。而這一年移動員工總數(shù)也到達38343人，同比增長了近90%。而人均工資上，這一年由于員工規(guī)模的劇烈增長，人均工資在一定程度上有所回落，平均年薪至10.4萬元，相比1999年的11.14萬元，同比下降了6.6%。但是，這一年移動有針對性地擴大了員工認股期權(quán)實施范圍，這個舉動對于增強員工歸屬感和公司凝聚力都起到了非常好的作用。

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